Ich schaue gerne in die so genannte graue Forschungs- und Wissenschaftsliteratur. Wer ein bisschen gelernt hat, in methodischen Alternativen zu denken und Reichweitendefizite von konkurrierenden Ansätzen einzuschätzen, der benutzt die akademische Literatur als Steinbruch

oder Basar der Ideen. Heute möchte ich Euch in einen wahren Schatz an Beobachtung zur Trend- und Zukunftsforschung schauen lassen. In dem schwergewichtigen Buch „Strategic Foresight“ von Adrian W. Müller und Günter Müller Stevens werden haarklein mehrere „Futuring“-Prozesse von großen und bedeutenden Unternehmen durchgekaut. Kritiken unter anderem von getabstract auf Amazon kann ich dagegen nicht nachvollziehen. Sie werfen dem Buch Wissenschaftsjargon vor, was wohl der Tatsache geschuldet ist, dass es sich ja wirklich um eine differenzierte und wissenschaftliche Auseinandersetzung handelt. Die Insider-Perspektiv, die es biete, und die klugen Definitionen sind mir allemal wichtiger als flotter Schreibstil.

Was das Buch tatsächlich zu einem Kleinod für die neuere Trend- und Zukunftsforschung macht, ist, dass es viele O-Töne von den an den Innovationsprozesse beteiligten Person (ohne Namen) einspielt und viel darüber erzählt, mit welchen Vorbehalten Menschen in Unternehmen den Zukunftsgurus von außen begegnen.

Ich kommentiere am Beispiel der BASF-Zukunftsforschung einige sehr beachtliche Aussagen:

Die Badische Anilin und Soda Fabrik (BASF) hat bereits in den 1980er begonnen, auf das Thema Zukunft zu setzen. Der Ansatz hatte seinen Kern in der internen strategischen Marktforschung. Die inhaltliche Notwendigkeit ergab sich aber offensichtlich aus dem sich beschleunigenden Prozess der Globalisierung, der für einen Chemiegiganten wie BASF eine Überlebensfrage darstellt. Der Anfang, eine Langfristplanung im Unternehmen zu installieren, ist schwer. Vorbehalte gegen die „Planung weit nach vorne“ lassen sich schnell finden, denn schließlich weiß ja niemand, „was die Zukunft bringt“. Schauen wir einmal, wie eine solches Riesenunternehmen wie die BASF den Sprung von einer umsatzgetriebenen Spezialistenorganisation zu einem modernen Unternehmen mit Zukunfts-Verve vollzogen hat:

1. Vorwärtsbuchhaltung

Ein BASF-Beteiligter hat den Autoren des Buches folgenden Eindruck geschildert. O-Ton: „Da hatten wir gerade die Ölkrise hinter uns und die Erfahrung und das Wissen, das die Shell-Leute mit den Szenarien gemacht haben. (...) Das hatte aber die BASF nicht allzu sehr beeindruckt (...) Zumindest noch Anfang der 80er Jahre war Langfristplanung so etwas wie Vorwärtsbuchhaltung.“ (S. 111)

Learning: Ein industrielles Weltunternehmen in den 1980er Jahren, kräftig geschüttelt durch die große Ölkrise, registriert die Bedrohungen in der Risikogesellschaft, denkt nicht daran, wie die Zukunft werden könnte, sondern möchte seine Gewinne absichern. Bei der BASF kommt hinzu, dass der Konzern B2B-Geschäft betreibt und deshalb mit Ausblicken auf gesellschaftlichen Wandel zunächst sehr wenig anfangen kann. Zukunftsforschung dient der Absicherung von Umsätzen und wird nur in dieser Hinsicht als Zuarbeiter der strategischen Planung akzeptiert.

2. Krisen rufen „Zukunft“ auf

Zu Beginn der 1990er Jahre schlittert das weltweite Geschäft der BASF in eine Rezession. Es entsteht das Bedürfnis, Early-Warning-Systeme nachhaltig zu installieren und mit mehr Zukunftswissen zu wachsen.

O-Ton:  „Man hat sich gesagt, wir müssen unser Portfolio bewusst und langfristig managen. Wir haben Kernarbeitsgebiete und Gebiete mit abgeleiteter Strategie und Gebiete mit eigenständiger Strategie, die erfolgreich sind und die man einfach eigenständig weiter betreiben kann.“ (S. 113)

Da das Geschäft der BASF stark zyklischen Entwicklungen und regionalen Konjunkturen unterworfen ist, wurde plötzlich das Bedürfnis wach, verlässlichere Steuerungsinstrumente in die Hand zu bekommen. O-Ton: „Und da unser Geschäft an manchen Stellen auch zyklisch ist, wissen wir, dass wir nicht nur auf ein Jahr schauen dürfen, sondern prüfen müssen, wie war das in der Vergangenheit und wie sieht das langfristig in der Zukunft aus.“ (S. 113)

Learning: Zunehmende Internationalisierung des Geschäfts, erhöhte Risiken machen den Blick über die nächsten ein, zwei Jahre hinaus unverzichtbar. Den BASFlern wird in dieser Situation bewusst, dass mehr Umsatz, mehr Gewinn zwangsläufig zu mehr Komplexität führt – und mehr Komplexität kann gut durch mehr Zukunft (Steuerungssicherheit) gewährleistet werden. Wer mehr Umsätze anstrebt, wird sich früher oder später auch auf den Kapitalmärkten engagieren (die BASF war bereits Ende der 1990er Jahre in Deutschland und an sieben ausländischen Börsen notiert). Mehr Shareholder Value zwingt ebenfalls dazu, die Nachvorne-Planung zu intensivieren.

3. Zukunft heißt Marktführerschaft

Mit dem verstärkten Engagement auf den Börsen wachsen bei der BASF die Ansprüche. Es reicht nicht mehr nur zu wachsen, das Wachstum bekommt eine klare Richtung: Marktführerschaft auf vielen Gebieten und in vielen Regionen. O-Ton: „...dass wir nicht mehr überleben können, indem wir mit den Märkten wachsen, sondern, indem wir letztendlich ein Business haben, welches wir besser als unsere Wettbewerber betreiben.“  (S. 117)

Learning: Trend- und Zukunftsforschung gerät bei der BASF in eine neue Anforderungskultur, die darauf basiert, das Marktanteile durch exzellente Markt- und Branchenkenntnisse gesteigert werden und dass Marktveränderungen und emerging markets möglichst treffsicher identifiziert werden. Antizipation wird wichtig – Trend- und Zukunftsforschung geht mit ins Risiko.

4. Wandel bedeutet Dialog und Mitarbeiter-empowerment

Dieser Schritt hier ist der bemerkenswerteste. Zukunftskonzepte oder, wie es im BASF-Slang heißt: Futuring, werden zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensplanung. Intern wurde die Einsicht gewonnen, dass Zukunft eine Frage des Dialogs und der Netzwerkqualität zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Von extern kommen immer mehr Spezialisten hinzu. O-Ton: "Dadurch, dass wir Leute gezwungen haben, sich da hineinzusetzen, nicht nur Fortschreibungen zu machen und aufzuschreiben, zu extrapolieren, was nicht mehr extrapolierbar ist, sondern der Realität ins Auge zu sehen (...)Durch dieses Prinzip des strategischen Dialogs haben wir die Leute gezwungen zu denken, anstatt Zahlen zu malen: Stellt euch doch mal die Welt vor, wie sie in zehn Jahren aussieht, was kommt da, was passiert da. Dann gehen wir von da aus wieder zurück. (...) Wenn Sie den Leuten Freiräume geben und sie auch zwingen, sich vor ein leeres Papier zu setzen, vor ein Flipchart, ohne dass da irgendein Controller dabei anfängt zu rechnen, dann kommen die selbst drauf. Die kennen ja ihre Märkte, die wissen, was läuft, bloß, die gestehen sich das manchmal nicht ein.“ (S. 118)

Learning: Wer die Zukunft eines Unternehmens gestalten möchte, der darf nicht nur Vorwärtsbuchhaltung machen, der muss seine Mitarbeiter zu eigenen Changeagents machen. Beeindruckend ist bei BASF die Einsicht, dass ein Dialog über Zukunft entstehen muss, bei dem aber auch alle angesprochen sind, der Guru von außen bewirkt keinen nachhaltigen Wandel. Voraussetzung dafür: Mitarbeiter sehen sich zumindest ansatzweise als Zukunftsagenten und treten in einen Dialog über Zukunft.

5. Veränderungsaverse Naturwissenschaftler

Die Vorbehalte gegenüber „Futuring“ fasst ein BASFler brillant so zusammen. O-Ton: „Die Chemie ist B2B, aber nicht nur das, es ist mit all den Naturwissenschaftlern an den entscheidenden Stellen etwas ungeheuer Gegenständliches und Solides, bodenständig und früher auch sehr veränderungsavers. Das ist natürlich die Gegenseite des langfristigen Denkens. Und vieles von dem, was hier mit dem Futuring angewendet wurde, kam ja eigentlich von den Methoden her eher aus der Consumer-Forschung. Und da ist die spontane Reaktion der alten Generation oft gewesen, ach, das sind ja alles irgendwelche Gags; für uns ist das nicht wichtig. Bei uns geht es darum, 100.000 Tonnen Polystyrol sicher und effizient herzustellen und sie genau so sicher und effizient von Ludwigshafen nach Antwerpen zu schaffen und sie dann dort an Bayer zu verkaufen.“ (S. 114)  

Learning: Bevor ein fruchtbarer Dialog über Zukunft, Zukünfte und die Zukunft des Unternehmens stattfinden kann, müssen mitunter erhebliche Barrieren und Vorurteile abgebaut werden. Es macht aber umgekehrt keinen Sinn, als Trendforscher über die Apparatschik-Mentalität und die vorgebliche Beschränktheit und Betriebsblindheit zu klagen, denn diese ist einem vollkommen anders ausgerichteten Horizont geschuldet. Zukunftsdialoge haben die Aufgabe, die unterschiedlichen Horizonte nutzbringend zu verschmelzen. 

Ich habe mich aktuell und ausführlicher zum Thema „Zukunft der Trend- und Zukunftsforschung“ in einem hübschen Sammelband des Handelsblatts geäußert.